El arte de hacer rentable una empresa


El Economista Accidental	Opiniones y actualidad Economica y Política

may 15, 2008

Este libro revela los principios- invisibles pero importantes- que pueden marcar la diferencia entre el éxito y fracaso de un negocio. Cada lección le enseñará al lector los diferentes modelos en que se puede producir ganancias, le permitirá entender cuál de estos modelos se aplica mejor a su empresa y estrategia y le sugerirá qué acciones emprender para obtener mejores resultados. A lo largo del libro dos personajes ficticios: un viejo y sabio profesor David Zhao y su aprendiz, un joven y ambicioso manager llamado Steve Gardner repasan capítulo a capítulo los diferentes modelos de negocios que existen; examinan y analizan las diferentes formas cómo estos permiten producir utilidades. A través de las enseñanzas de Zhao, Steve comienza a ver el mundo de los negocios a través de una nueva luz, una luz que lo conduce a visualizar cómo las utilidades pueden incrementarse simplemente dando un paso hacia atrás y analizando todo desde una nueva perspectiva. Cada uno de los 23 capítulos presenta una lección y un paradigma de rentabilidad que abrirá su mente para poder encontrar muchas maneras de propiciar la rentabilidad. Con este libro usted descubrirá qué modelo de rentabilidad puede ayudar a su compañía a tener éxito hoy y a crecer mañana.

Adrian Slywotzky se graduó en la Escuela de Negocios y en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. Es vicepresidente de Mercer Management Consulting, Inc. una firma de consultoría global de management especializada en crecimiento de la rentabilidad en mercados cambiantes.

Algunas preguntas que responde El arte de hacer rentable una empresa

1- ¿Cuáles son los paradigmas de rentabilidad?
2- ¿Qué hacer para tener éxito hoy y crecer en el futuro?
3- ¿Cómo mejorar los resultados financieros?
4- ¿Cómo alcanzar el éxito en los negocios?
5- ¿Qué modelos de rentabilidad funcionan en mi organización?

Cuatro preguntas claves

Se sugiere leer un capítulo por semana durante 23 semanas y formular las siguientes preguntas:

1- ¿Cuál de estos modelos de rentabilidad funciona en mi empresa?
¿Puedo identificar otros modelos?
2- ¿Cómo se producen las utilidades en las empresas de mis competidores?
3- ¿Qué puedo hacer en los próximos tres meses para intensificar el foco de mi empresa en la rentabilidad?
4- ¿Está alineada mi empresa para aprovechar los modelos de rentabilidad en mi línea de negocios?

23 modelos de rentabilidad

1 La rentabilidad por soluciones para los clientes
2 La rentabilidad en pirámide
3 La rentabilidad por componentes múltiples
4 La rentabilidad por conmutación
5 La rentabilidad por tiempo
6 La rentabilidad por superproductos
7 El modelo multiplicador de utilidades
8 La rentabilidad por emprendimiento
9 La rentabilidad por especialización
10 La rentabilidad por base instalada
11 Rentabilidad por estándar de facto
12 La rentabilidad con marcas
13 Rentabilidad con productos especializados
14 La rentabilidad con liderazgo local
15 La rentabilidad por escala de transacciones
16 Rentabilidad por posición en la cadena de valor
17 La rentabilidad cíclica
18 La rentabilidad posventas
19 La rentabilidad con nuevos productos
20 Productividad con cuota relativa del mercado
21 La rentabilidad por curva de experiencia
22 La rentabilidad mediante el diseño de negocios de bajo costo
23 La rentabilidad digital

¿Qué tienen en común las muñecas Barbie, los teléfonos Nokia y las tarjetas de crédito American Express?

Los tres representan un poderoso modelo de negocios llamado rentabilidad en pirámide. El modelo de Mattel funciona así: venden una muñeca Barbie por 20 o 30 dólares, pero un imitador puede vender una similar por menos precio. Así que construyen una barrera: fabrican una Barbie de 10 dólares para taponar ese espacio. La ganancia es mínima, pero evitan que otras compañías establezcan una conexión con los clientes. Y también hay niñas que empiezan con una Barbie de diez dólares y que después empiezan a comprar accesorios y otras muñecas que se vuelven rentables para Mattel. Pero para lograr un adelanto importante, Mattel tuvo que mirar en otra dirección.
Después de mucho análisis vieron la oportunidad para una Barbie que costase entre 100 y 200 dólares. Pero…¿le darían los padres a su hija una Barbie de 200 dólares para jugar? No, pero la idea es que sea la madre quien decida comprarla como objeto de colección, porque jugaba con Barbies hace veinte años y las recuerda con cariño. Así, Barbie no es un producto, sino que es en realidad un sistema diseñado, coordinado e integrado. Una muralla de productos defensivos en la base de la pirámide y poderosos generadores de utilidades en la cúspide.
Una pirámide es por lo tanto un sistema en el cual se producen y venden los productos de precios inferiores con tanta eficiencia que es casi imposible que un competidor pueda quitar la participación en el mercado al ofrecer precios más bajos.

¿Qué tienen en común Intel, Microsoft y el escritor Stephen King?

Ellos explotan un modelo llamado rentabilidad por posición en la cadena de valor. En este modelo hay una distribución del poder en extremo desigual en la cadena de valor, con una enorme concentración de poder y rentabilidad en un solo lugar. Intel y Microsoft, por ejemplo, lograron capturar un valor enorme en cuanto proveedores de la industria. Lo que es válido en la geografía es válido también en los negocios. Hay sitios en los paisajes y sitios en la cadena de valor, que son diez veces más valiosos que otros en cuanto a rentabilidad, poder y control. Cuando ocurren terremotos, temblores, inundaciones y otros desastres naturales, la posición de esos lugares especiales cambia, haciendo que unos se vuelvan vulnerables y otros en cambio, valiosos. En muchas industrias, la ganancia se concentra en ciertas partes de la cadena de valor y está ausente en otras. En informática, la ganancia se concentra en microprocesadores y en software.

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