El Economista Accidental

Dicen las malas lenguas que de pequeñito, cuando D. Emilio Botín jugaba con su familia al Monopoly y caían en sus propiedades, si no podían pagar les cedía dinero a un “ligero” interés y que incluso, llegado el caso, hipotecaba las propiedades de sus contrincantes de juego en garantía a los préstamos que concedía. “Ya lo llevaba en la sangre”.

Funcionamiento

Este es el espíritu que caracteriza al Sr. Botín y en definitiva al Banco Santander (SCH). Fue el precursor de las “Supercuentas” algo que dio un giro total en la banca. Más recientemente planteó la política de “Comisiones 0” a la mayor parte de sus clientes. Esta estrategia estaba pensada inicialmente para eliminar competencia del mercado, dado que una parte de los ingresos de las entidades venían vía comisiones. Si le seguía la competencia, probablemente eliminaba competidores al reducir estos sus márgenes e ingresos. Si no lo seguían, empezaría a captar negocio, sobre todo de particulares y autónomos, que ante la no cobranza de comisiones se irían hacia su entidad. Pasase lo que pasase, se eliminaba competencia o se aumentaba cuota de mercado, con lo que en cualquier caso siempre saldría ganando. Es el prototipo de la frase “el que da primero da dos veces”.

Previo a la crisis actual

Tanto SCH como BBVA pasaron momentos ciertamente preocupantes a primeros de esta década, debido sobre todo a las fuertes inversiones realizadas en expandirse por Latinoamérica y a que son proveedores financieros de grandes empresas españolas (Repsol, Endesa,….) que también poseían inversiones fuertes en esa zona del planeta.

El y el miedo a que se propagase por otros países de Sudamérica, por momentos generó tensiones de liquidez en el SCH, incluso haciéndole reducir el margen de beneficios de un modo considerable.

Fue en esos momentos cuando D. Emilio encontró una solución muy buena aprovechándose del “boom inmobiliario”. Se propuso generar liquidez mediante la venta de inmuebles que el SCH poseía por todo España y en el extranjero, y donde le interesaba quedarse, procedía a un acuerdo de venta/alquiler o a los contratos “revolving”. Es decir, vendía la propiedad generando plusvalías con lo que el beneficio de la venta repercutía en las cifras de la entidad, mejorando la percepción del accionista y atrayendo más capital, y paralelamente procedía a alquilar al nuevo propietario el local recién vendido. Hacía lo que vulgarmente se denomina “hacer caja”. En otros casos se planteó las ventas “revolving” o con derecho a recompra. Vendía con opción de poder comprar de nuevo en un plazo de tiempo determinado, con lo que de este modo también generaba liquidez.

Todo esto, motivado por la crisis en sudamérica de primeros de este siglo, consiguió dar liquidez al SCH y que se plantease un plan fortísimo de expansión huyendo de los mercados latinoamericanos peligrosos y entrando en mercados maduros pero interesantes (penetración en USA, Reino Unido, Centroeuropa), y entrando también en el mercado de las financieras de préstamos al consumo.

Ejemplos de esta políticas expansivas son:

Abbey National, 2004 Hasta la crisis del 2008 era el Banco más grande de la Unión Monetaria dentro de la U.E., segunda empresa más grande de España y 75 mayor del mundo.

En octubre de 2007 participó junto con el Royal Bank of Scotland y el banco belga Fortis en la compra del banco holandés ABN AMRO, con la finalidad de desmembrarlo y repartírselo. En esta operación al Santander le tocaron el Banco Real de Brasil y la Banca Antonveneta de Italia. Posteriormente Antonveneta fue vendido a Monte dei Paschi di Siena (otro banco italiano) y su división de banca corporativa Interbanca a General Electric Finance.

El 14 de julio de 2008 se informó de que el Santander estaba en conversaciones avanzadas para adquirir el banco Alliance & Leicester, un banco hipotecario (building society) británico, por 1.600 millones de euros. Previsiblemente este banco será fusionado con el Abbey.

Imagen cronológica:

• En octubre de 2008 acuerda la compra del resto de capital que no controlaba del banco americano Sovereign, con un intercambio accionarial valorado en 1400 millones de euros.
• En Abril de 2008 compra la división de crédito al consumo de Royal Bank of Scotland (RBS) en Europa por un precio no desvelado que incluye las actividades de RBS en Alemania, Holanda, Bélgica y Austria. La división cuenta con 861 empleados que prestan servicio a 2,3 millones de clientes.
• En Marzo de 2008 firma un acuerdo con General Electric y se hace con las unidades de GE Money en Alemania, Finlandia y Austria, junto a sus unidades de tarjetas y financiación de coches en el Reino Unido.
• En Junio de 2007 el Banco Santander en la mayor operación inmobiliaria empresarial realizada hasta entonces en España vende todos sus edificios en España, 44 edificios relevantes por toda España y sus 1.200 oficinas de la red a excepción de su sede central en el paseo de Pereda de Santander, por un importe de 4.000 millones de Euros. La manzana de Canalejas en Madrid, un complejo de siete edificios que aglutina 52.000 metros cuadrados en Julio de 2008 continua en el patrimonio del Banco Sandanter debido a los problemas de financiación que han tenido los posibles compradores. El primer interesado fue un consorcio extranjero donde participaba el sultán de Brunei, Hassanal Bolkiah, que dejó paso a la posterior oferta del promotor catalán Antonio Martín y finalmente el grupo inversor vasco R&A Palace Gestión no ha podido encontrar la financiación necesaria para afrontar el pago de los 350 millones de euros que ofertaron
• En Junio de 2006 el Banco Santander adquiere el 20% del Sovereign Bank en los Estados Unidos por 2.4 millones de dolares.
• En Noviembre de 2004 el Banco Santander adquiere el banco inglés Abbey poniendo al frente del banco a Francisco Gómez Roldán.

Situación actual

La política del SCH ha sido siempre el no pagar más de lo que realmente valen las cosas, y entre ellas, los bancos. “Nunca dar un duro de más del precio real de las cosas”.

El SCH, durante los años de venta de inmuebles, lo que realmente hizo fueron dos cosas:

-Por un lado adquirir una gran liquidez por las plusvalías generadas por las ventas de los inmuebles que poseía, gracias sobre todo al alto precio que poseían debido al auge del ladrillo.

-Por otro, reducir sustancialmente su activo de su balance, rebajando la cifra de inmovilizado, el cual ha sufrido una considerable bajada de valor tras la llegada de la crisis. Sigue usando los mismos inmuebles y no ha experimentado la caída de su valor, dado que los posee en alquiler y/o contratos de venta revolving. Ha realizado beneficios en el momento justo, antes de que la construcción empezase a caer.

Esto le ha permitido afrontar la crisis con una importante estabilidad y por lo tanto será uno de los que acuñen el slogan económico de “En épocas de crisis, compra casas”. Es decir, va a sacar la escopeta de caza y a pillar cuanta ganga bancaria se presente. Su liquidez va a permitir al SCH ser de las entidades que saldrán reforzadas con la crisis a nivel internacional, escalando puestos en el ranking de bancos mundiales.

De hecho es de las pocas entidades en España que no ha sacado un producto agresivo para captar pasivo de los nuevos clientes. Como todos, busca esto pero no como “algo fundamental” a diferencia de lo que hacen muchas otras entidades.

Además va a recibir una inyección monetaria importante por la nacionalización que quiere llevar a cabo Hugo Chávez de su filial venezolana. Este dinero se va a palicar a nuevas adquisiciones.

Si se verá afectada su cotización a c/p porque su sector está como está, pero a m/p y sobre todo a l/p es un valor para componer la cartera de valores, muy interesante.

Hay que tener claro que todo este funcionamiento que ha hecho el SCH, a parte de acometerlo el Sr. Botín, ha sido en parte debido a que posee en su equipo directivo a una de las personas que más sabe de banca de este país, Alfredo Sáenz.

Frente a la crisis:

Si me tengo que jugar las habichuelas por una entidad, me las jugaría por el SCH.

En épocas de crisis como en los primeros años de este siglo en Sudamérica, salió reforzado.

Saben manejar perfectamente los tiempos y no parece que posean en su activo del balance muchos de los activos llamados “tóxicos”.

Estabilidad frente a la crisis: 8/10
Liquidez: 8/10
Dirección y mando: 9/10
Imagen internacional: 8/10
Proyecto a l/p: 9/10
Capacidad de sobreponerse a la crisis: 8/10

Media 8,35/10

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